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內容簡介
企業界司馬遷．伍忠賢
新聞式的報導、圖表式的整理、理論實務貫通。
您絕不能錯過──台灣企業的歷史見證，王雪紅展現企圖心的註解。
企業經營的絕佳個案，您我瞭解宏達電的透視鏡。
投資大眾的研究祕笈，深度剖析宏達電的解剖刀。
謝金河 今周刊發行人、財訊月刊社長
杜紫宸 工業技術研究院 IEK主任 聯合推薦
搶救貧窮大作戰----中年失業危機變轉機,一舉締造宏達電傳奇
1996年，英業達（2356）買下美商迪吉多電腦公司大溪廠，工程處長卓火土、伺服器平台設計處長周永明、協理劉慶東霎時中年失業。三人只好另尋明主，劇情有點像《三國演義》的桃園三結義的劉關張四處投靠。在日本的電視節目，這有點像是「搶救貧窮大作戰」。
卓火土離開迪吉多後，曾到矽統任職約半年，期間卓火土並不得志，王雪紅於是把卓火土找進威盛。1997年5月15日，王雪紅便跟卓火土創立宏達電，一舉締造了宏達電的傳奇。
破壞式創新 挑戰未知藍海
為了應付競爭，在商場存活，多數企業都兢兢業業：傾聽主要客戶的聲音、注視競爭者的動態，以及在科技創新上大量投入，看來這些企業似乎都做了對的事情，最後的結果卻如此令人失望。
公司引進市場的新產品，僅有25%成功，其餘75%失敗；只有10%的企業可以提供給股東令人滿意的獲利與成長，其他90%不能，甚至失敗退出市場。
商場的現實卻無比殘酷，企業的努力不保證存活，而市場的變化，令人無法掌握。歷史證明，多數獨領風騷一時的企業難以維持榮景。企業如何才能在競爭激烈的商場勝出？如何找到高成長利潤之鑰？如何像《聖經》中舊約中的大衛（David）一樣，只用一顆石頭，就擊敗巨人歌利亞（Goliath）？這是所有的企業都在尋找的答案。這個新處方就是哈佛大學教授克里斯汀生主張的「破壞式創新」（Disruptive lnnovation）。它就是大衛擊敗巨人的彈弓與石頭，它可能是新的經營方式，可能是新的技術，可能是新方式的商品或服務，它們看起來不一定耀眼、先進，但核心是「企業必須創新得比客戶的需求變化快，而且不提供消費者太貴、太好或太不方便的商品」。
過去，台灣高科技產業只能跟隨著客戶既有的產品規格，接手進行大量代工生產，但是宏達電改變了這樣的遊戲規則。由以下三點可看出：
技術創新
產品創新：例如2000年美商康柏大賣的iPAQ PDA，便是由宏達電設計代工，體積小、彩色螢幕。
營運方式創新：不替手機公司代工，而直接替電信公司（像中華電信、台灣大哥大、遠傳）推出自有品牌手機，或是宏達電品牌手機，由圖1-1可見，這屬於新市場破壞式創新。
超級大飆股 台股新股王
江山代有才人出，台股各個時期都有股王，不過大部分是因緣際會（像禾伸堂），能夠像宏達電這樣屹立三年的可說是「前無古人」。
2005年2月12日上午，宏達電股價（232元）首度超越聯發科，登上股王寶座。2006年4月26日，宏達電收盤價1,020元，終於站上千元大關，成為台股十六年來第二支突破千元的股票（第一支為太陽能概念股益通），並榮登新股王寶座，距離2002年3月26日上市之日（承銷價163.5元），才不過四年光景。宏達電從2005年初的153元開始起漲，中間歷經除權息，至1020元新高，16個月的時間大漲6.2倍。把時間拉長一點，宏達電在上市後的市值不過160億元，五年之間暴增至3588億元（110億美元）、成長21倍。投資人在宏達電上市後任何時間進場，至今要是還能抱住，無不享受豐厚的獲利，套句股市的名詞就是「超級大飆股」。
王雪紅的慧眼雄心──做對事，找對人！
大部分的報刊都把宏達電的成功歸因於卓火土，好像董事長王雪紅是位「躺著幹」的「沉睡天使」（sleeping angel）一樣。如果是這樣，那也低估了王雪紅的貢獻，恰如我一再主張的，當董事長不難，只要做對二件事：「做對事，找對人」（do right business with right preson），「事」主要是事業組合（business portfolio），「人」主要是指公司總經理。書中我們以創業家的三個特質「冒險、執行與毅力」，來檢驗王雪紅是否夠格稱得上創業家。她符合冒險、毅力這二點，至於「執行」那是卓火土、周永明等人的貢獻，在本書中也為您一一說明。
2005年8月，美國《商業周刊》以下列文字大力誇獎王雪紅。
王雪紅1997年創立宏達電以來，堅信無線產品的產業趨勢，支持宏達電由無到有、由危機到轉機、宏達電創始初期，智慧型手機尚未被市場接受，公司營運陷入低潮，不過王雪紅並未放棄。
王雪紅一直堅守智慧型手機市場，以不屈不撓、絕不放棄的意志，協助宏達電建立極具國際聲譽的研發部，因此能有今日如此亮眼的業績。
美國《商業周刊》推崇王雪紅，2005年獲選亞洲之星的原因，主要是她的視野與決心，在困難重重的創業過程中，堅守自己對產業趨勢的看法，讓一度瀕臨資金短絀困境的宏達電，蛻變為有950人的研發部、2004年獲利成長108%的國際級績優企業。
透過滿足客戶的需求，宏達電創造出令人驕傲的業績和獲利能力、在電子產業淪為廝殺慘烈的紅海之際，宏達電的3G智慧型手機不論設計、研發、應用，無人能出其右，而得以持續悠遊在藍藍海洋中。
宏達電是成吉思汗還是亞歷山大？
亞歷山大在短短四年內，建立起橫跨歐亞非大帝國，然而沒有深入經營戰果，他死後不到幾年，帝國也迅速解體。1,200年後成吉思汗同樣建立起橫跨歐亞非大帝國，然而卻懂得深耕領土，使帝國（連同元朝），國祚超過百年。
宏達電在微軟作業系統整合型手機市場2005年市占率高達七成，2006年最差也有六成，2007年，宏達電還站在轉折點，宏達電是成為成吉思汗，還是步向亞歷山大的命運？
宏達電能紅多久？
2006年7月迄2007年，台灣、美國電視上最紅的運動英雄之一為王建民，8月13日，甚至連《紐約時報》周日版都以整版來報導這位滾地球之王。他已創下完封（不讓對手重出安打、上壘，因此讓對手分數掛零）的紀錄，接下來要挑戰的還有完投。同樣的，在股票市場中，投資人關心宏達電當股王還能撐多久。企管學者關心採取藍海策略的代表，宏達電能紅多久？難道紅海策略（殺價戰）是產業的不歸路嘛？這考驗經營者的智慧。
股王投資術一向是《財訊》、《今周刊》喜歡討論的話題，在本書最後一章，藉由這個作為切入點，來分析宏達電的前景。很少人看過一家公司SWOT分析的跨時比較，更少人看過把SWOT四個項目都數量化的SWOT分析。在本書中，用此分析先鳥瞰宏達電的昨天、今天、未來…
新聞式的報導、圖表式的整理、理論實務貫通。
您絕不能錯過──台灣企業的歷史見證，王雪紅展現企圖心的註解。
企業經營的絕佳個案，您我瞭解宏達電的透視鏡。
投資大眾的研究祕笈，深度剖析宏達電的解剖刀。
謝金河 今周刊發行人、財訊月刊社長
杜紫宸 工業技術研究院 IEK主任 聯合推薦
搶救貧窮大作戰----中年失業危機變轉機,一舉締造宏達電傳奇
1996年，英業達（2356）買下美商迪吉多電腦公司大溪廠，工程處長卓火土、伺服器平台設計處長周永明、協理劉慶東霎時中年失業。三人只好另尋明主，劇情有點像《三國演義》的桃園三結義的劉關張四處投靠。在日本的電視節目，這有點像是「搶救貧窮大作戰」。
卓火土離開迪吉多後，曾到矽統任職約半年，期間卓火土並不得志，王雪紅於是把卓火土找進威盛。1997年5月15日，王雪紅便跟卓火土創立宏達電，一舉締造了宏達電的傳奇。
破壞式創新 挑戰未知藍海
為了應付競爭，在商場存活，多數企業都兢兢業業：傾聽主要客戶的聲音、注視競爭者的動態，以及在科技創新上大量投入，看來這些企業似乎都做了對的事情，最後的結果卻如此令人失望。
公司引進市場的新產品，僅有25%成功，其餘75%失敗；只有10%的企業可以提供給股東令人滿意的獲利與成長，其他90%不能，甚至失敗退出市場。
商場的現實卻無比殘酷，企業的努力不保證存活，而市場的變化，令人無法掌握。歷史證明，多數獨領風騷一時的企業難以維持榮景。企業如何才能在競爭激烈的商場勝出？如何找到高成長利潤之鑰？如何像《聖經》中舊約中的大衛（David）一樣，只用一顆石頭，就擊敗巨人歌利亞（Goliath）？這是所有的企業都在尋找的答案。這個新處方就是哈佛大學教授克里斯汀生主張的「破壞式創新」（Disruptive lnnovation）。它就是大衛擊敗巨人的彈弓與石頭，它可能是新的經營方式，可能是新的技術，可能是新方式的商品或服務，它們看起來不一定耀眼、先進，但核心是「企業必須創新得比客戶的需求變化快，而且不提供消費者太貴、太好或太不方便的商品」。
過去，台灣高科技產業只能跟隨著客戶既有的產品規格，接手進行大量代工生產，但是宏達電改變了這樣的遊戲規則。由以下三點可看出：
技術創新
產品創新：例如2000年美商康柏大賣的iPAQ PDA，便是由宏達電設計代工，體積小、彩色螢幕。
營運方式創新：不替手機公司代工，而直接替電信公司（像中華電信、台灣大哥大、遠傳）推出自有品牌手機，或是宏達電品牌手機，由圖1-1可見，這屬於新市場破壞式創新。
超級大飆股 台股新股王
江山代有才人出，台股各個時期都有股王，不過大部分是因緣際會（像禾伸堂），能夠像宏達電這樣屹立三年的可說是「前無古人」。
2005年2月12日上午，宏達電股價（232元）首度超越聯發科，登上股王寶座。2006年4月26日，宏達電收盤價1,020元，終於站上千元大關，成為台股十六年來第二支突破千元的股票（第一支為太陽能概念股益通），並榮登新股王寶座，距離2002年3月26日上市之日（承銷價163.5元），才不過四年光景。宏達電從2005年初的153元開始起漲，中間歷經除權息，至1020元新高，16個月的時間大漲6.2倍。把時間拉長一點，宏達電在上市後的市值不過160億元，五年之間暴增至3588億元（110億美元）、成長21倍。投資人在宏達電上市後任何時間進場，至今要是還能抱住，無不享受豐厚的獲利，套句股市的名詞就是「超級大飆股」。
王雪紅的慧眼雄心──做對事，找對人！
大部分的報刊都把宏達電的成功歸因於卓火土，好像董事長王雪紅是位「躺著幹」的「沉睡天使」（sleeping angel）一樣。如果是這樣，那也低估了王雪紅的貢獻，恰如我一再主張的，當董事長不難，只要做對二件事：「做對事，找對人」（do right business with right preson），「事」主要是事業組合（business portfolio），「人」主要是指公司總經理。書中我們以創業家的三個特質「冒險、執行與毅力」，來檢驗王雪紅是否夠格稱得上創業家。她符合冒險、毅力這二點，至於「執行」那是卓火土、周永明等人的貢獻，在本書中也為您一一說明。
2005年8月，美國《商業周刊》以下列文字大力誇獎王雪紅。
王雪紅1997年創立宏達電以來，堅信無線產品的產業趨勢，支持宏達電由無到有、由危機到轉機、宏達電創始初期，智慧型手機尚未被市場接受，公司營運陷入低潮，不過王雪紅並未放棄。
王雪紅一直堅守智慧型手機市場，以不屈不撓、絕不放棄的意志，協助宏達電建立極具國際聲譽的研發部，因此能有今日如此亮眼的業績。
美國《商業周刊》推崇王雪紅，2005年獲選亞洲之星的原因，主要是她的視野與決心，在困難重重的創業過程中，堅守自己對產業趨勢的看法，讓一度瀕臨資金短絀困境的宏達電，蛻變為有950人的研發部、2004年獲利成長108%的國際級績優企業。
透過滿足客戶的需求，宏達電創造出令人驕傲的業績和獲利能力、在電子產業淪為廝殺慘烈的紅海之際，宏達電的3G智慧型手機不論設計、研發、應用，無人能出其右，而得以持續悠遊在藍藍海洋中。
宏達電是成吉思汗還是亞歷山大？
亞歷山大在短短四年內，建立起橫跨歐亞非大帝國，然而沒有深入經營戰果，他死後不到幾年，帝國也迅速解體。1,200年後成吉思汗同樣建立起橫跨歐亞非大帝國，然而卻懂得深耕領土，使帝國（連同元朝），國祚超過百年。
宏達電在微軟作業系統整合型手機市場2005年市占率高達七成，2006年最差也有六成，2007年，宏達電還站在轉折點，宏達電是成為成吉思汗，還是步向亞歷山大的命運？
宏達電能紅多久？
2006年7月迄2007年，台灣、美國電視上最紅的運動英雄之一為王建民，8月13日，甚至連《紐約時報》周日版都以整版來報導這位滾地球之王。他已創下完封（不讓對手重出安打、上壘，因此讓對手分數掛零）的紀錄，接下來要挑戰的還有完投。同樣的，在股票市場中，投資人關心宏達電當股王還能撐多久。企管學者關心採取藍海策略的代表，宏達電能紅多久？難道紅海策略（殺價戰）是產業的不歸路嘛？這考驗經營者的智慧。
股王投資術一向是《財訊》、《今周刊》喜歡討論的話題，在本書最後一章，藉由這個作為切入點，來分析宏達電的前景。很少人看過一家公司SWOT分析的跨時比較，更少人看過把SWOT四個項目都數量化的SWOT分析。在本書中，用此分析先鳥瞰宏達電的昨天、今天、未來…
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